当我们在谈论瑞幸咖啡的时候，我们谈论什么？

如果说，2018年刚问世时，瑞幸咖啡与星巴克之争还可能被舆论认定为新手“碰瓷”大牌。那么，1年后，更多人已通过瑞幸咖啡在中国市场搅动得热闹非凡的一年成果感到，是要重新认识这个咖啡界的突袭者了。

2019年2月初，全球最大咖啡连锁企业星巴克的CEO凯文・约翰逊在接受路透社采访时，第一次在媒体公开评价其在中国的新对手瑞幸咖啡。耐人寻味地是，在被问及后者在2019年底之前超越星巴克的可能性时，约翰逊用了一种不太坚定的语气，“我认为这不太可能（unlikely）” 。

这条透露出“咖啡巨头竟有些许忌惮”的新闻迅速打破了2019年春节后稍显沉闷的市场气氛。随即，瑞幸咖啡针锋相对地抛出反击牌。

2月12日，瑞幸咖啡宣布4月底前将陆续入驻石家庄、沈阳、贵阳、珠海等18个大中城市，加上去年开业的22座城市，届时，瑞幸全国入驻城市数量将达到40座。这意味着，2019年底，如果能如期完成4500家建店计划，那至少在门店数量，瑞幸咖啡会超越进入中国20年的星巴克，成为中国最大的咖啡连锁品牌。

2018年起，起于青苹之末的瑞幸咖啡已当仁不让地成为不止咖啡圈的商业界话题主角，是一杯随手可得的咖啡？是完全不同以往咖啡品牌的商业逻辑？是高性价比？是异军崛起的新零售标杆？还是一头跑得太快的资本独角兽……

创立刚1年的瑞幸咖啡，可能不仅是一个40多岁的全球咖啡巨头在中国眼前的威胁，或者现在22亿美元的估值。

当瑞幸咖啡不停被提及的时候，我们在谈论什么？

当所有人都被“星巴克”框定了对咖啡的认知，瑞幸这一杯有什么不一样？

认知一：没有什么永远不会被颠覆

很明显，瑞幸咖啡成为现象级新消费品牌，一个重要原因是，其用极快的速度，反常招数，动摇了几十年雄踞中国市场咖啡霸主星巴克的根基。这种突然让人最初的反应很容易是怀疑，低估和不相信。

星巴克的咖啡消费理念、定价、第三空间的商业模式已深入人心，20年来，星巴克已经定义了太多中国人对咖啡馆和咖啡的认知。

但，瑞幸咖啡不一样。在看到了星巴克把一杯咖啡卖到30多块钱的轻奢高价，又洞察了市场上咖啡消费不方便的痛点后，这个外行杀入的野蛮人，通过产品简化再设计，利用新兴的即时物流和移动互联网技术实现了商业系统再造，对咖啡进行价格简化，并依靠团队强大的执行力快速规模化，打造了一个狂飙突进的新品牌。

换句话说，星巴克在多年教育了中国市场咖啡文化时，给了瑞幸咖啡的崛起机会，也为自己埋下了被革命的风险。

就像在拼多多崛起之前，人们以为电商江湖阿里、京东分而治之的格局已定。未曾想，拼多多从侧翼洞开一个新的五环外巨大市场。

中国的咖啡江湖亦可能如是，天下没有什么会永远不会被颠覆。

认知二：要“借势”新商业基础设施

海尔有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。

根据公开数据，从2018年初第一家店起步，截至2018年12月31日，瑞幸咖啡已在中国22个城市运营2073家咖啡门店；获得1254万个消费用户数，消费咖啡8968万杯。其中，用户3个月的复购率大于50%。

瑞幸为什么会这么快，是团队超强执行力？如果瑞幸一年内开2000家星巴克式的咖啡店有没有可能？

愉悦资本创始及执行合伙人刘二海提出了一个观点，要基于新的基础设施才有可能。后发优势在于，瑞幸咖啡是一个 “借势”新商业基础设施的咖啡零售品牌

零售作为一个非常古老的行业，在漫长的演变过程中形成了一套既有的秩序和规则。新技术引入必然伴随着生产关系重构，当许多传统零售企业还在探索如何进行新零售改造时，从成立的第一天起，瑞幸咖啡就用App下单，没有收银他，线上线下天然融合，智能派单、智能订货、智能品控和互联网式“流量池”营销。

而在瑞幸目前计划构建的A IoT的智能物联网品控系统上线后，每一台设备将可以通过传感器，实时了解它们的运行参数，比如萃取时间、温度、仓压、设备健康度等等。如果发现问题，工程师可以远程及时调试设备，从而保证每一杯咖啡的品质稳定。

后发优势让瑞幸变成创新的前沿阵地，中国咖啡业也成为全球咖啡消费市场的商业创新之源。

认知三：正确认识战略性亏损和市场补贴

不容否认，瑞幸咖啡跑得很快。不仅仅是短时间内开店多，势头猛，打法新，稳准狠，在“资本寒冬”逆势表现，不到一年实现两轮融资，估值飙至22亿美元。

作为2018年中国市场成长最快、与经济增势对比鲜明的创业公司，瑞幸咖啡去年因亏损引发各种质疑和争议，有人甚至担忧瑞幸如此“烧钱”不长久。

但，如果不谈任何前提和战略，单单讨论亏损数字，在生意上就是一种耍流氓。不提上千家门店的固定前期投入，单说补贴用户行为，其实是现在一种典型的市场营销打法。

如果用户留存，其最终创造价值超过补贴额，那这种补贴的营销行为就是有效。这种营销比传统广告、市场投入可能更为有效。补贴不是问题，只要有效达到预定目标。更重要的是，有些亏损是在补贴持续有效的情况下，持续扩张市场和用户留存的战略亏损。

天下武功，唯快不破。以资本换时间，换流量，换规模，也就换得了可期的未来。无论如何，断章取义没有意义，正确的姿势应该是——继续观察瑞幸在市场上的表现。

认知四：极简法则的商业逻辑

国内连锁咖啡市场“一超多强”的局面持续了近20年，这个“小蓝杯”迅速崛起、改写格局，到底做对了什么？

其实，前段时间《瑞幸咖啡的“极简法则”》一文提到的“极简法则”是一个比较透彻的解读。

研究瑞幸模式，会发现其秉持了极简原则。

首先，瑞幸咖啡简化了传统咖啡店社交和身份标签的功能，使其回归到作为一杯饮料的本质；

其次，生产制造再设计，采购体系尽量简化，保持产品简单：只有大杯，只采购有品质保证的供应商原材料，从而提高生产与购买的效率，成本降低。

第三，只能APP下单，避免现金管理的复杂性；自有平台的数据一手掌握，用户消费行为数据化，对下一步决策——从门店选址到实时采购，都提供了真实依据，提高了运营效率。

第四，快速开店，短时获取海量真实数据，迅速实现规模经济，进一步优化成本结构，获得低边际收益的高收益，高筑竞争壁垒，甩开模仿者。

因此，简化价格，发扬高品质、高性价比、高便利性，这“三高”是瑞幸咖啡要打造的核心壁垒。通过系统性的壁垒，不断降低成本，更好的体验，更高性价比，保持活跃客户。

当互联网变成了底层基础设施，当消费者发生了本质化的改变后。“改变”你的认知，接受全新的商业逻辑、商业规则、商业模式的“新商业”是瑞幸咖啡再次提供的一个认知方式。

回到最初的问题：当瑞幸咖啡不停被提及的时候，我们在谈论什么？

不妨用国内资深咖啡从业者，柏澜咖啡学院创始人、院长齐鸣最近的一个观点，来结束这个讨论。

“完全不同于以往咖啡行业的全套商业逻辑是成就今日“瑞幸速度”的根本，这种速度既包括开店速度，还包括抢客户速度，也包括花钱速度。

凭借“瑞幸速度”，瑞幸咖啡已取得了阶段性成功且成绩斐然。未来瑞幸咖啡还将遵循此商业逻辑一路奔行，考验运营能力，更考验运势。”